Vvmebel.com

Новости с мира ПК
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оптимизации использования ресурсов

Оптимизация ресурсов предприятия.

Оптимизация ресурсов — это перераспределение, согласно интересам функциональных подразделений, которая ориентирована на поиск экстремального значения поведения логистической системы при максимуме итога с наименьшими расходами. И как разтакой вариант расценивается как более приемлемых из множества возможных. При процессе оптимизации выясняется, собственно, что положение логистической системы станет более приемлемым с точки зрения предъявляемых к ней требований.

Этим образом для оптимизации ресурсов при закупке деятельности нужноисполнить следующие условия:

Ø Предоставить складу необходимые ресурсы в соответствии с заранее оговоренной программой потребления, что наиболее минимизируя совместные издержки на приобретение и сбережение ресурсов

Ø Предоставить гарантию поступление на склад фирмы заявленной партии ресурсов в определённые сроки, при малойстоимости единицы ресурсов.

Метод определение центра тяжести:

Метод определения центра тяжести (используется для определения пространства месторасположения одного распределительного центра). Метод аналогичен определению центра тяжести физического тела. Сущность его состоит в следующем. Из нетяжелого листового материала вырезают пластину, контуры которой повторяют границы района обслуживания. На данную пластину в местах распо­ложения покупателей материального потока укрепляют грузы, вес которых пропорционален величине потребляемого в предоставленном пункте потока. Вслед за эти модели уравновешивают. В случае если распределительный центр расположить в точке района, которая соответствует точке центра тяжести сделанной модели, то транспортные затраты по распределению материального потока на территории района станут малы.

Координаты центра тяжести можно вычислить по формулам:

/ ; [8] , [9]

где X0- координата Xтяжести;Xi- координата Xi-го потребителя; Гi- грузооборот;Y0-координата Y центра тяжести; Yi-координата Yi-го потребителя.

Произведя расчет по указанным формулам, получаем координаты центры тяжести, в окрестностях которого целесообразно разместить склад, например,как в данном случае расстояния доставки с учетом грузооборота станут малы. К сожалению этот метод содержит недостатки, но в общем случае позволяет менеджерам компаний сориентироваться относительно места расположения объекта инфраструктуры. Эту базовую модель можно изменить. К примеру,можно применить фактические дорожные расстояния. Современные информационные системы и базы данных дают возможность определять расстояния меж населенными пунктами, участками дорог. Временами скорость доставки бывает более важна, чем расстояние.

Координаты определение место размещения можно вычислить по формулам:

[10]

[11]

где Ci- стоимость перемещения груза i-го магазина га единицу расстояния (транспортный тариф), р./(т.км); Mi- масса(объем) перемещаемого груза i-го магазина, т.

Полученные в результате расчетов по эти формулам координаты дают возможность определить место размещения, которое станет отвечать критерию малой цены доставки

Использование описанного методаимеет одно ограничение. На модели расстояние от пункта потребления материального пото­ка до местаразмещения распределительного центра учитывает­ся по прямой. В связи с данныммоделируемый район должен иметь развитую сеть дорог, к примеру как в неприятном случае будет нарушен основной принцип моделирования — принцип схожести моделии моделируемого объекта.

Методом определения центра тяжести можно оптимизировать, кпримеру, размещение оптовой базы, снабжающей магазины района продовольственными товарами. Уравновесить в данном случае необходимо грузообороты обслуживаемых магази­нов. В случае если зона обслуживания оптовой базы подключает некоторое количество населенных пунктов, снабжаемых конкретной группой товаров только лишь только с данной базы, то на модели распределительной системы грузы должны быть пропорциональны численности населения обслуживаемых населенных пунктов.

Как оптимизировать ресурсы компании

Пять эффективных способов от эксперта по оптимизации бизнес-процессов

Чем больше мы можем получить с каждого вложенного рубля, тем больше прибыль и искренняя радость инвесторов. На самом деле в бизнес вкладываются не только деньги и не только рост прибыли определяет его эффективность. Давайте разбираться.

Ресурсами в бизнесе называют абсолютно все, что используется в работе. Обычно под этим словом понимают только материальные или финансовые активы: деньги, средства производства, помещения любых назначений, сырье, энергия. Но не менее важны и ресурсы нематериальные: время, люди, знания и опыт, информация, ноу-хау. И все эти источники должны работать с максимальной отдачей.

Ниже приведены пять способов оптимизации ресурсов, которые нетрудоемкие для внедрения, но при этом экономят немало затрат.

Способ первый. Структурировать работу руководителя

Часто говорят, что время – деньги, но время значительно ценнее денег. Просто потому, что этот ресурс не возобновляем и купить его не получится: израсходовал – и нету. Те дни, а то и годы, которые вкладываются в бизнес, надо использовать очень эффективно. Чтобы время в компании не тратилось зря, лидер должен начать с себя.

От упорядоченного графика руководителя зависит работа подчиненных. Руководитель должен вести персональный органайзер. Если он заранее знает, когда и чем нужно заниматься, устанавливает себе дедлайны на каждое дело, он избежит попадания в цейтнот.

Сегодня выбор систем планирования огромен. Это классические бумажные ежедневники, необычные органайзеры типа «циферблатов» Chronodex, различные электронные календари и программы. Важно выбрать наиболее подходящий для вас вариант или придумать его самостоятельно. Так и не найдя органайзер, который бы устраивал меня полностью, я разработал собственную структуру еженедельника – Logbook, в котором все поступающие дела распределяю по уровню значимости и срочности. В итоге возросло не только количество свободного времени, но и качество выполняемой работы. Рекомендую также использовать бумажный планировщик в паре с электронным, например с «Google Календарь». Это просто и удобно.

Проверенный метод сокращения продолжительности совещаний – проводить их стоя

Стоит помнить, что существует множество компьютерных программ, позволяющих автоматизировать управление проектами, – например, очень популярный в среде айтишников Trello. А если это покажется сложным, всегда можно воспользоваться инструментом производственной системы Toyota (TPS), так называемой «канбан-доской» – обычной магнитно-маркерной офисной доской, на которой отражается перемещение задачи между исполнителями или стадиями работы.

Очень важно соблюдать информационную гигиену – не все электронные письма одинаково полезны. И, как это ни смешно, огромное значение имеет соблюдение порядка на рабочем месте. Когда в рабочей зоне отсутствует лишнее, а все нужное лежит на своих местах, это экономит время и снижает утомляемость. И если руководитель хочет, чтобы на столах работников был порядок, его стол должен служить образцом.

Соблюдайте информационную гигиену – не все электронные письма одинаково полезны

Для руководителя принципиальное значение имеет умение делегировать задачи. В жизни компании есть множество вещей, которые не то что контролировать, о них и знать не надо. Формализация проведения совещаний, соблюдение регламентов – весьма существенно берегут время. Кстати, есть проверенный метод сокращения продолжительности совещаний – проводить их стоя. Затягивать обсуждения в таких условиях обычно никому не хочется.

Я сам долгое время страдал от постоянной нехватки времени и был вынужден приезжать на работу по выходным, пока не нашел выход. Благодаря выработанным мной требованиям к документам количество бумаг, которые попадали ко мне на стол, сократилось с пачки толщиной в 30 см до 2–3 см в день. Оказалось, что с большей частью бумаг исполнители вполне могут справиться без моего участия.

Способ второй. Развивать сотрудников

Еще один значительный ресурс, нуждающийся в оптимизации, – люди. Обычно под этой фразой понимают сокращение штата, но это не так. Оптимизация работников – это получение от них максимальной отдачи. Хорошие сотрудники постоянно развиваются и через какое-то время перерастают уровень стоящих перед ними задач. И тогда, если не происходит соответствующего изменения полномочий, теряется мотивация и качество работы падает. Если в компании отсутствует встроенная система мониторинга сотрудников, которая позволяет отслеживать подобные ситуации, риск потери ценных кадров достаточно велик.

В компании, которую я консультировал, раз в год отдел кадров проводит подробное исследование сотрудников по методу «360 градусов», когда собираются мнения руководителей, коллег, подчиненных, заказчиков, самих испытуемых, проводится беседа с сотрудником и его непосредственным руководителем, и с учетом этого принимается решение о дальнейшем продвижении или перемещении. Эта компания постоянно увеличивает свою рентабельность, и кадровая политика играет в этом не последнюю роль. Конечно, такой подход требует высокого уровня доверия между персоналом и руководством, но одновременно он сам является инструментом создания такого доверия. Здесь стоит обратить особое внимание на методы TPS, подробно описанные, например, в «Талантливых сотрудниках» Дэвида Майера и Джеффри Лайкера.

Однако на основе «360 градусов» не всегда удается определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации можно использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры. Эти инструменты позволяют создать аналог присущей для работы ситуации и оценить поведение человека.

Способ третий. Сохранять полученный опыт

Знания и опыт нарабатываются годами. Но если их носителем являются отдельные работники, то эти знания принадлежат не компании, а этим сотрудникам. И с их уходом бесценные сведения утрачиваются. Подробные письменные описания всех процессов в организации, зафиксированные стандарты выполнения операций не только помогут унифицировать работу, но и сберегут месяцы, а то и годы труда.

Читать еще:  Удаление драйверов видеокарты полностью

Людей тяжело убедить записывать свои «секреты» на бумагу – так, по их мнению, они лишаются «гарантии от увольнения»

Я как минимум трижды сталкивался с ситуацией, когда уход ключевых сотрудников приводил компании к огромному ущербу, а один раз – и к закрытию. Преждевременная гибель главного технолога кондитерского производства оставила компанию без оригинальной рецептуры, на которой строилась ее репутация. Технолог, который лично дозировал ингредиенты, очень гордился своей памятью и не вел систематизированных записей. В один момент из лидера отрасли компания превратилась в заурядную пекарню, прибыль сократилась, и производство, в которое были вложены значительные инвестиции, перестало окупаться.

Людей очень тяжело убедить записывать все свои «секреты» на бумагу, они понимают, что это их «гарантия от увольнения». Но знания и опыт, приобретенные за время работы в компании, должны оставаться в компании, это часть ее капитала. Стандартизация – не только залог качественного выполнения работ, но и способ сохранения навыков.

Способ четвертый. Минимизировать запасы

У всех производственных организаций и не только всегда остро стоит проблема складских площадей. Склады постоянно разрастаются, превращаясь в свалку материалов и оборудования. На самом деле это груды денег, которые извлечены из оборота и ржавеют или гниют за высоким забором незаметно для руководства. Запасы, которые хранятся на складе, – в принципе зло, от которого надо по возможности избавляться, доводя до разумного минимума.

В строительных компаниях обычно используются два типа складов – централизованные и приобъектные. Централизованный склад – это перевалочная база, куда поступают материалы и оборудование от поставщиков, остаются на хранение или распределяются по объектам. В компании, которую я консультирую, было два централизованных склада. Мы выяснили, что при правильно организованной логистике один склад можно вообще не использовать, а площадь второго сократить на 75%. Изменив всего один бизнес-процесс без каких-либо затрат, компания ежемесячно экономит порядка 500 тыс. руб. за счет снижения транспортных расходов и сдачи в аренду избыточных складских площадей.

Запасы на складе – зло, от которого надо избавляться

Подход JustInTime (JIT), предполагающий выполнение всех работ, в том числе и поставку материалов, «точно вовремя», не раньше и не позже, давно доказал свою эффективность в Toyota. К сожалению, у нас можно встретить успешные примеры применения JIT в основном в сфере общественного питания.

Способ пятый. Отказаться от излишней техники

Еще один ресурс, зачастую требующий оптимизации, – средства производства. Это могут быть как компьютеры в офисе, так и станки в цехе. Существует распространенное заблуждение, что чем современнее и производительнее будет оборудование, тем лучше оно будет работать. Сотрудники очень любят писать заявки на приобретение чего-либо новейшего и мощнейшего. Но если возможности средств производства превышают потребности, это приводит только к убыткам. И дело не только в переплате за само оборудование, комплектующие и расходные материалы. Излишняя мощность требует дополнительных энергоресурсов, а недостаточная загрузка вызывает соблазн эту возможность как-то использовать. В результате «про запас» производятся ненужные продукты, которые потом лежат на складе и генерируют новые потери.

Я разработал специальный бланк для заказа новой техники, в котором нужно изложить экономическое и техническое обоснование любого нового приобретения. В том числе провести сравнение покупки, аренды техники и даже передачи выполняемой ей работы на аутсорсинг. Количество заявок сократилось в семь раз. Простой бланк только в одной компании сэкономил порядка трех миллионов в год.

Не стоит ждать увеличения прибыли от эффективной компании

Под конец хочу напомнить, что увеличение прибыли – это прекрасно, но от эффективной компании его ожидать не стоит: если все бизнес-процессы оптимизированы, уровень дохода без изменения внешних факторов останется стабильным. Или, точнее сказать, стабильно высоким. Поэтому в какой-то момент рост резко остановится. Парадоксально, но именно к этому следует стремиться. К достижению максимума.

X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2018

ОПТИМИЗАЦИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ КАК МЕТОД СНИЖЕНИЯ СТОИМОСТИ ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА

Как и любой новый метод, оптимизация использования трудовых ресурсов требует полного разбора. Этим и обусловлена основная цель исследования: описание и применение метода оптимизации использования трудовых ресурсов для снижения стоимости инвестиционно-строительного проекта (далее ИСП).

Для успешного достижения цели необходимо выполнение ряда задач:

Описание предложенного метода;

Разложение метода на составляющие;

Описание эффекта от внедрения метода.

Итак, метод оптимизации использования трудовых ресурсов – это комплекс решений, направленных на повышение эффективности трудовых ресурсов и снижение расходов на их содержание.

Как известно, немалая доля дохода предприятия уходит на организацию, содержание и управление трудовыми ресурсами, ФОТ, всевозможные налоговые отчисления от ФОТ и т.д. Все указанные затраты обязательно включаются в смету на производство работ по ИСП, что не способствует снижению стоимости проекта. А в случае, если предприятие участвует в тендере на производство работ по ИСП, чрезмерные затраты на трудовые ресурсы могут и вовсе привести к проигрышу тендера.

Чтобы лучше понять суть метода оптимизации использования трудовых ресурсов, необходимо разложить его на составляющие. В ходе реализации метода могут выполняться следующие операции:

оптимизация производительности трудовых ресурсов;

оптимизация расходов на содержание трудовых ресурсов;

Оптимизация производительности трудовых ресурсов позволяет скорректировать загруженность трудовых ресурсов, использование рабочего времени, обязанности в соответствие с квалификацией, мотивацию, коммуникацию между подразделениями и иерархическую коммуникацию, а также общую внутреннюю ситуацию на предприятии для максимизации производительности.

Оптимизация расходов на содержание трудовых ресурсов направлена на прямое сокращение издержек предприятия. Данная процедура подразумевает сокращение численности персонала до минимального значения при условии сохранения выполнения всей производственной программы. Также в рамках этой процедуры анализируются все расходы на персонал, кроме ФОТ и налоговых отчислений, и принимается решение об их сокращении.[2]

Цель снижения стоимости ИСП подразумевает максимально возможное сокращение издержек без потерь по производительности, и при минимальных затратах на проект оптимизации. Следовательно, оптимизация должна проводиться собственными силами предприятия, хотя привлечение для такого проекта внешнего консультанта более предпочтительно. Кроме того, каждая составляющая оптимизации должна решать конкретные задачи, направленные именно на снижение стоимости ИСП.

Оптимизация производительности трудовых ресурсов:

Эффективная организация рабочих процессов – устранение дублирования процессов, выстраивание системы приоритетов, упрощение внутренней отчетности, организация эффективной коммуникации между подразделениями и руководством;

Организация эффективного использования рабочего времени – планирование рабочего дня, ограничение использования сети Интернет для собственных нужд, контроль выполнения дневного плана;

Создание благоприятной рабочей обстановки – локализация внутриорганизационных конфликтов, введение дополнительных перерывов, активная нематериальная мотивация персонала руководством;

Создание привлекательной системы мотивирования – в условиях цели «снижение стоимости ИСП» наиболее выгодным для предприятия будетвведение системы поощрений за достижения или премирование руководством лучшего сотрудника за период.

Организация эффективного использования рабочего времени – согласно производственным нормам;

Создание благоприятной рабочей обстановки – обеспечение рабочих и строителей необходимым инвентарем и средствами труда, исключение непотребного поведения, локализация внутренних конфликтов;

Организация эффективного контроля и отчетной документации – ежедневная отчетность руководству, контроль материальных ресурсов, контроль инвентаря и средств труда, контроль качества производства строительной продукции;

Создание эффективной системы мотивирования – введение повышающих коэффициентов на заработную плату по результатам экспертизы качества произведенной строительной продукции.

Кроме этого, очень важная задача из области повышения производительности трудовых ресурсов, которую предприятие может решить собственными силами – это упрощение коммуникаций на уровне «руководство – подчиненные» и в обратном порядке. Эффектом от решения этой задачи является ускорение рабочих процессов предприятия. Например, в результате ускоренного получения указаний от руководства подчиненные быстрее приступают к их исполнению, а в результате ускоренной обратной связи от подчиненных руководство быстрее принимает важные решения. Этот эффект достигается путем оптимизации документооборота предприятия, разработки регламентирующих документов, сокращения количества преград на пути «подчиненные – руководство», в виде промежуточных управленческих должностей.[3]

Конечно, оптимизация производительности трудовых ресурсов сама по себе не сильно влияет на стоимость ИСП, хоть и сокращает издержки предприятия. Однако, выполнение, поставленных в её рамках, задач позволяет привести предприятие в гармоничное состояние и повысить производительность труда. В свою очередь повышение производительности и эффективная организация труда позволят снизить сроки проведения работ по ИСП, что снизит вероятность его затягивания и удорожания, и, как следствие, снизит его фактическую стоимость.

Повышение производительности и эффективная организация труда, кроме положительных эффектов, могут привести и к некоторым отрицательным. В российском предпринимательстве нередка ситуация, когда руководство считает, что предприятию не хватает трудовых ресурсов. Принимается решение о наборе дополнительного персонала, но в итоге затраты на содержание трудовых ресурсов растут, а эффективность предприятия падает. Если же вовремя проанализировать ситуацию и провести оптимизацию производительности трудовых ресурсов, то в результате окажется, что еще до принятия решения о наборе дополнительного персонала на предприятии уже был переизбыток трудовых ресурсов. Такой ситуации может и не быть, но, предшествующий оптимизации производительности трудовых ресурсов анализ, непременно покажет оптимальную численность персонала предприятия, а также минимальную численность без потерь по производительности предприятия.[4]

Читать еще:  Как подключить видеокарту через

Таким образом, оптимизация производительности трудовых ресурсов подготавливает предприятие к проведению следующей составляющей исследуемого метода – оптимизации расходов на содержание трудовых ресурсов.

В случае если на предприятии диагностирован переизбыток трудовых ресурсов, или же возможно сокращение штата без потерь по производительности предприятия, перед руководством встают вопросы «кого сокращать?» и «как сокращать?».

При решении проблемы «кого сокращать» некоторые специалисты предлагают условно разделить персонал на две группы:

«кадровое ядро» – это сотрудники, участвующие в ключевых бизнес-процессах фирмы, приносящие максимальную прибыль, имеющие уникальный опыт, очень высокую квалификацию и т.д. Одним словом, это персонал, без которого вряд ли возможно качественное выполнение необходимой работы. Найти достойную замену таких сотрудников короткие сроки крайне проблематично;

«кадровая периферия» – это все остальные работники. Они также несут полезную нагрузку, но в случае кризисной ситуации компания может без них обойтись без серьезных последствий для дела.

Очевидно, что при оптимизации расходов на персонал следует сокращать в первую очередь «кадровую периферию». В конце концов, найти новых работников в случае необходимости не составит труда.

Ответ на вопрос «как сокращать?» лежит в плоскости трудового законодательства. Необходимо стремиться к решению вопроса по обоюдному согласию. Чаще всего такое сокращение сопровождается выплатой двойного оклада в качестве компенсации. Кроме того, статья 261 ТК РФ предоставляет определенные гарантии некоторым группам работников (беременным женщинам, матерям-одиночкам и т.д.), что обязательно следует учитывать.[5]

В результате оптимизации численности персонала предприятие избавляется от всех расходов, ранее затрачиваемых на сокращенный персонал. И, так как в расходы на персонал входят не только заработная плата и отчисления с ФОТ, но и целый список дополнительных затрат, экономия получается немалая.

Для успешного проведения оптимизации расходов на содержание трудовых ресурсов, необходимо проанализировать все дополнительные затраты на персонал и принять решение, какие следует сократить, а какие, возможно, исключить.

В дополнительные издержки входят:

затраты на соцпакет и льготы для сотрудников;

расходы на обустройство и содержание рабочего места;

затраты на подбор кандидатов, обучение и переподготовку сотрудников;

расходы на меры по технике безопасности;

затраты на бухгалтерское обслуживание;

расходы на корпоративные мероприятия;

иные затраты, зависящие от специфики компании.

Сократив и/или исключив некоторые дополнительные расходы на персонал, предприятие может добиться ощутимой экономии средств, которые можно направить на развитие предприятия, или же реинвестировать в ИСП.

Кроме сокращения персонала и дополнительных издержек в план оптимизации расходов на содержание трудовых ресурсов следует включить еще несколько мероприятий, позволяющих предприятию существенно сократить издержки.

Аутсорсинг. Фактически это аренда рабочего персонала без зачисления в штат компании, с оплатой только «аренды» по установленному тарифу. Отпадает необходимость обустройства рабочего места – покупки офисной мебели и оргтехники, оплаты лишних офисных площадей, различных соцвыплат, части бухгалтерского обслуживания и т.д. При этом предприятие получает гарантированно профессиональные и квалифицированные кадры, несущие ответственность за качество работы.

Аутстаффинг. Вывод рабочего персонала за штат фирмы. Фактически люди продолжают работать на предприятии, выполняя прежние обязанности, но юридически числятся на балансе компании-партнера. Благодаря этому предприятие может существенно сократить издержки на персонал (до 30%), снизив кадровые и налоговые расходы.[6]

В результате, оптимизация расходов на содержание трудовых ресурсов позволяет уже существенно сократить постоянные издержки предприятия на персонал, что в свою очередь:

высвободит средства для развития предприятия или реинвестирования;

позволит снизить стоимость ИСП.

Таким образом, оптимизация использования трудовых ресурсов является эффективным методом снижения стоимости ИСП за счет повышения производительности и сокращения расходов на содержание трудовых ресурсов. Однако наиболее положительные эффекты от использования этого метода получает само предприятие. Метод повышает производительность трудовых ресурсов и эффективность организации труда на предприятии, улучшает рабочую обстановку, контроль качества и систему мотивации.

Кроме того использование данного метода приводит к оптимизации численности и снижению издержек на персонал, а также открывает перед предприятием возможности современного использования трудовых ресурсов. Все это приводит к существенному повышению эффективности предприятия, снижению издержек, и снижению стоимости инвестиционно-строительного проекта (ИСП).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / Л.С. Шаховская, И.А. Морозова, Е.Г. Гущина, О.С. Пескова; под ред. Л.С. Шаховской. – Москва: КНОРУС, 2017. – 148 с.

Управление затратами предприятия (организации) : учебное пособие / М.С. Кузьмина, Б.Ж. Акимова. – М. : КНОРУС, 2015. – 320 с.

Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация / Джеймс Харрингтон, К.С Эсселинг, Харм Ван Нимвеген. – М.: Азбука, 2013. – 359 с.

Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России / Святослав Бирюлин. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 192 с.

Правила оптимизации использования ресурсов

Любая фирма, приобретая дополнительную единицу ресурса, оценивает, прежде всего, влияние покупки на получаемый доход. Рассмотрим проблему оптимизации использования ресурсов на примере. Предположим, что фирма в коротком периоде использует только один переменный фактор производства — количество работников (L). Чем больше фирма нанимает работников, тем больше выпускается продукции. Прирост продукции в физических единицах, который определяется наймом дополнительного работника, будем называть дополнительным продуктом (Пд).

На конкурентном рынке, как известно, цена единицы продукции задается априори, то есть цена известна покупателю заранее. Спрос же на ресурс будет зависеть от двух факторов: производительности используемого ресурса и цены созданного с его помощью товара.

В таком случае задача управленцев фирмы сводится к тому, чтобы определить оптимальное количество работников с целью максимизации прибыли. При этом допустим, что фирма имеет возможность нанимать от одного до семи работников, выплачивая каждому из них 30 тыс. руб. заработной платы в день. Предположим также, что цена единицы производимой продукции равна 5 тыс. руб. Кроме того, работники отличаются по производительности труда.

Далее будем учитывать действие закона переменной производительности фактора производства, согласно которому производительность дополнительной единицы фактора сначала растет, достигает максимума, а затем снижается. Количество работников на фирме будем обозначать символом L, общее количество производимой работниками продукции — ТП, индивидуальную производительность работника — Пи, а среднюю производительность работника— АП. Данные по этим показателям представлены в таблице 6.1.

Таблица 6.1. Количество работников, общее количество продукции (в шт.),

индивидуальная и средняя производительность

Затем, зная цену единицы продукции (РП1 = 5 тыс. руб.), мы найдем величины общего дохода от реализации продукции (ТR), дохода от реализации производимой каждым работником продукции (RПи), среднего дохода (АR). Нам известна также дневная заработная плата работника, или цена рабочей силы (Зп = 30 тыс. руб.). Теперь мы можем рассчитать дневные издержки предпринимателя по найму работников (СL =Зп·L) и величину общей прибыли от реализации продукции (ТПр = ТR — СL). Данные расчета по этим показателям приводятся в таблице 6.2.

Оптимальное количество работников можно найти двумя методами. Суть первого состоит в том, чтобы сопоставить общий доход (ТR) и общими издержкам предпринимателя по найму работников (см. таблицу 6.2 и рис. 6.1).

Таблица 6.2. Динамика количества работников (L), общего дохода от реализации продукции (ТR), дохода от реализации производимой каждым работником продукции (RПи), среднего дохода (АR), издержек предпринимателя по найму работников (СL) и общей прибыли от реализации продукции (ТПр); в тыс. руб.

Из данных таблиц 6.1, 6.2 и рис. 6.1, видно, что фирма получает прибыль лишь в том случае, если нанимает от трех до пяти работников (см. «лук» прибыльности). При этом оптимальным является такое количество работников, которое приносит набольшую прибыль. В нашем случае таковыми являются четверо работников.

ТR, CL, тыс. руб.

210 СL

180 Е · · М

150 ТПр ¨ · ТR

120 ·

60 ТL ·К

30 ·

1 2 3 4 5 6 7 L

Рис. 6.1. «Лук» прибыльности

Согласно второму способу для определения оптимального количества работников сопоставляют динамику дохода, получаемого фирмой от каждого работника (RПи), среднего дохода на одного работника (АR) с издержками нанимателя по эксплуатации одного работника (СL = 30 тыс. руб.).

RПи, АR. Зп, тыс. руб.

60 ¨

40 ¨ · · Е ¨

Читать еще:  Можно ли поменять встроенную видеокарту

30 А · М · Зп

20 · ¨ · АR

10 ¨ RПи

1 2 3 4 5 6 7 L

Рис.6.2. Кривые средней и индивидуальной

доходности работников фирмы

Рис. 6.2 подтверждает оптимальность четырех работников для фирмы. Кроме того, можно сделать вывод о том, что правилом оптимизации количества работниковявляется соблюдение равенства

RПи = AR. (6.1)

Оптимум в использовании работников, иначе говоря, достигается тогда, когда приносимый работником фирме доход от реализации произведенной им продукции равен средней доходности. Этоправило№ 1,которое надо соблюдать.

Внимательный читатель, изучив рис. 6.1 и 6.2, легко обнаружит «лук» КЕМ и «лук» АЕМ, которые показывают точки безубыточности работы фирмы. В нашем примере безубыточность фирме обеспечивают комбинации от трех до пяти работников, в остальных же случаях фирма несет убытки.

Правило 6.1 является необходимым условием оптимального использования работников, но, как говорят математики, недостаточным. Мы с вами рассмотрели влияние на прибыльность такого фактора, как производительность работников. Мы сравнили вначале индивидуальную производительность работников со средней, а на этой основе были рассчитаны индивидуальная и средняя доходности работников для фирмы. При этом, однако, нами не учитывался такой фактор прибыльности, как цены на ресурсы, в нашем случае на рабочую силу работника. Дело в том, что от цен на рабочую силу зависят издержки фирмы. В нашем примере, как вы обратили внимание, издержки фирмы составляют затраты, связанные с заработной платой работников. Другие же затраты во внимание не принимались, чтобы не усложнять анализ ситуации. Поэтому, чем выше будет цена рабочей силы на рынке, тем выше станут издержки фирмы, и, соответственно, ниже станет величина прибыли. При какой же цене на рабочую силу имеет смысл нанимать работников? Для ответа на этот вопрос нам надо знать второе правило оптимизации деятельности фирмы.

Второе правило оптимизации состоит в том (рис. 6.2), чтобы заработная плата работника (Зп) не превышала доход, который получает фирма от реализации произведенной им продукции (Rпи). Оно в виде формулы записывается следующим образом:

АR = Rпи ³ Зп. (6.2)

На этой основе можно сделать и другой вывод: работник, обеспечивающий наибольший средний доход фирме, является предельным работником, как и приносимый им доход. Издержки же, связанные с его наймом, можно назвать предельными.

С учетом сказанного правило оптимизации использования ресурсов 6.2 можно переписать следующим образом:

MAR = MRПи ³ МЗп. (6.3)

При несовершенной конкуренции покупатели или продавцы, как известно, влияют на цены. Их увеличение означает и рост издержек фирмы, а, следовательно, уменьшение прибыли, и наоборот.

Оптимизация ресурсов

Оптимизация ресурсов, представляющая собой их перераспределение, согласно интересам функциональных подразделений фирмы, направлена на поиск экстремального значения поведения логистической системы (максимум с точки зрения результатов, минимальный — затрат), который оценивается как предпочтительный вариант из множества возможных. В процессе оптимизации выясняется, какое состояние логистической системы будет наилучшим с точки зрения предъявляемых к ней требований.

Как я уже писал выше, различают материальные, финансовые, трудовые, энергетические ресурсы, ресурсы времени, информационные, интеллектуальные и другие виды ресурсов. При построении и анализе ЛС в основном оперируют материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, но это не значит, что другие виды ресурсов для решения конкретной задачи игнорируются.

Для облегчения проектирования, планирования, анализа и контроля ЛС часто стремятся свести все измерители ресурсов к одному — например, денежному. Однако это не всегда удается сделать из-за отсутствия методов оценки некоторых видов ресурсов в денежном выражении. Поэтому при оценке эффективности использования ресурсов в ЛС применяются несколько показателей, в совокупности отражающих уровень потребления ресурсов. «Финансы: учебник для вузов» Архипов А.И, Погосов И.А. И. В. «Проспект» 2009г.

Как следует из определения логистики, ее основной задачей является оптимизация ресурсов при управлении основными и сопутствующими потоками в ЛС.

Под оптимизацией понимается процесс нахождения экстремумов (глобального максимума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных.

У любой фирмы ресурсы для ведения бизнеса, достижения стратегических, тактических или оперативных целей ограниченны. Поэтому задача оптимизации ресурсов в ЛС может быть сформулирована двояко:

При ограниченных ресурсах добиться глобального максимума векторной целевой функции (системы плановых показателей) ЛС.

При запланированных значениях показателей ЛС добиться совокупного минимума используемых ресурсов.

Оптимизация ресурсов фирмы в логистическом процессе и выборе вариантов решений заключается в выборе показателей, отражающих эффективность ЛС, системы измерителей потребляемых ресурсов и способов оптимизации (вариантов решений при управлении потоками в ЛС).

Стремясь оптимизировать ресурсы в ЛС, компании сталкиваются с многочисленными проблемами, связанными со следующими факторами:

  • — взаимозаменяемостью ресурсов;
  • — многокритериальным характером большинства задач оптимизации ЛС;
  • — нелинейным характером зависимости использования одного ресурса от других;
  • — сложностью формализованного описания использования ресурсов, параметров оптимизации, целевых функций;
  • — неоднозначным выбором системы измерителей для оценки использования ресурсов;
  • — стохастическим и динамическим характером большинства параметров оптимизации и целевой функции;
  • — сложностью, большой размерностью и слабой формализуемостью объектов и процессов в ЛС;
  • — сложностью моделирования объектов и процессов в ЛС;
  • — влиянием большого числа стохастических факторов окружающей среды на функционирование ЛС;
  • — высоким уровнем неопределенности и рисков в ЛС и т.п. «Экономика организации (предприятия, фирмы)» Антонова О.В, Базиличев А.И, Бобков Л.В «СФЕРА-2008»

Поэтому практические задачи оптимизации ресурсов в логистических системах должны решаться с помощью информационно-компьютерной поддержки в рамках корпоративной информационно-управляющей системы фирмы при наличии достаточно мощных средств моделирования (например, методологии SADT, технологий динамического моделирования сложных объектов CASE и CALS) и решений по оптимизации (например, в рамках систем MRP II/ERP) в условиях большой размерности и высокого уровня неопределенности.

Оптимизация ресурсов может осуществляться на разных уровнях иерархии ЛС, например в рамках функциональной области, подсистемы, ЗЛС, отдельной логистической функции и т.д. Одновременно должен быть выполнен принцип глобальной оптимизации, т.е. локальные критерии оптимизации и принимаемые на их основе решения не должны противоречить глобальному оптимуму ЛС в целом.

Указанные факторы предопределяют необходимость использовать один из основополагающих методологических принципов для анализа и синтеза ЛС, а именно: системный подход. Методы системного подхода (анализа) являются наиболее действенными и эффективными при решении сложных проблем оптимизации ресурсов, структуры и методов принятия решений в ЛС.

Традиционное организационно-функциональное разделение бизнеса в компании (выделение структурных подразделений: производства, распределения, продаж, маркетинга, закупок, финансов и т.п.) неизбежно приводит к возникновению между структурными подразделениями конфликтных ситуаций по параметрам, относящимся к логистике.

Такими параметрами в большинстве случаев являются: объемы закупок продукции, объемы запасов в складской сети, продолжительность составляющих цикла выполнения заказа, бюджет на выполнение логистических функций и операций, параметры систем управления запасами, ассортимент (номенклатура) закупаемой, хранимой и распределяемой продукции, показатели качества потребительского сервиса (надежность поставки, точность выполнения параметров заказа, доступность запасов) и т.п. Если в организационной структуре фирмы отсутствует отдел логистики, то разрешение конфликтных ситуаций осуществляется директивным путем (распоряжением вышестоящего руководителя, например, директора или его заместителя), либо коллегиально (па оперативных совещаниях руководителей подразделений). При наличии отдела логистики разрешение указанных конфликтов может быть передано менеджеру-логисту, ответственному за меж функциональную координацию.

Переход от управления отдельными логистическими функциями к интегрированному управлению логистическим процессом компании в целом связан с переделом границ деятельности функциональных служб фирмы, вмешательством в ранее четко разграниченные области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов.

Служба логистики компании должна эффективно управлять этими конфликтами, а также теми конфликтными ситуациями, которые возникают из-за разной направленности целей и интересов различных подразделений компании. материальный финансовый экономический

Весьма важным для достижения конечных результатов деятельности фирмы является успешное взаимодействие логистического менеджмента с прочими видами функционального менеджмента. В самом общем виде характер этого взаимодействия, где приведены управленческие функции, реализуемые как в рамках только одного из функциональных видов менеджмента (логистического, производственного, маркетингового, финансового), так и перекрестные функции, реализуемые только в результате их взаимодействия. Границы между сферами компетенции отдельных видов функционального менеджмента весьма зыбки и непостоянны, их взаимодействию следует постоянно уделять самое пристальное внимание с тем, чтобы те или иные бизнес-активности не остались нереализованными никем, что неминуемо скажется на конкурентном потенциале фирмы.

Меж функциональная логистическая координация представляет собой превентивный процесс согласования деятельности функциональных подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящимся к логистическим или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятельности логистической системы и фирмы в целом.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector