Vvmebel.com

Новости с мира ПК
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оптимизация рабочей нагрузки

Оптимизация персонала: что, как и сколько?

Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.

Обсудим актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.

Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:

  1. Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
  2. Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала).

Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» — то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).

Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.

Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

  • стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
  • перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
  • стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.

У нас оптимизация. Что делать?

Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.

Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.

Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Это правило включает в себя несколько крупных блоков:

  • Определение перспективных целей компании, постановка задач;
  • Оптимизация существующих бизнес-процессов;
  • Разработка новой организационной структуры компании;
  • Определение численности персонала;
  • Проработка процедуры вывода персонала;
  • Непосредственное сокращение численности;
  • Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.

Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.

Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек — это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто: стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

Как будем оптимизировать?

После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.

1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.

Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя — иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия — уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J

Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.

Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.

У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?

Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет.

Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.

Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:

Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура,

Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло,

Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби,

Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство.

Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!

Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика.

Как оптимизировать рабочую нагрузку, чтобы не тратить время на пустяки

Коуч Лиз Хубер в своей колонке на Medium рассказала, как освободить свое время от ненужных занятий и оптимизировать рабочую нагрузку.

Шаг 1: Анализируйте

Первый шаг на пути к тому, чтобы вернуть утраченное время – понять, как вы его проводите. Четко определите каждую свою обязанность, оцените время, которое вы на нее тратите, и подумайте, сможете ли вы ее оптимизировать.

Используйте для этого специальный журнал или инструмент вроде Toggl. При помощи него ответьте на следующие вопросы:

  • Какие задачи вы выполняете регулярно?
  • Какой цели они служат?
  • Сколько времени на них уходит?
  • Можно ли их оптимизировать?

Нет метода лучше для оценки рабочих задач, чем матрица Эйзенхауэра. Этот инструмент может в десять раз увеличить вашу эффективность на работе. Его изобрел 34-й президент США Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, когда пытался приоритезировать все свои дела. В итоге получилась матрица, состоящая из четырех квадрантов, которые классифицируют занятия по двум параметрам: срочность и важность.

Читать еще:  Оптимизация работы ssd

Вот как она выглядит:

Вы знаете, какой квадрант занимает наибольшую часть вашей рабочей недели? Вот несколько критериев:

  • Квадрант I: Вам кажется, что вы постоянно тушите костры и работаете в аварийном режиме. Большинство ваших проектов требуют немедленного внимания из-за горящих дедлайнов.
  • Квадрант II: Вы чувствуете, что у вас все получается, потому что вы осторожно планируете, готовитесь и предотвращаете проблемы до их возникновения. Вы можете тратить время на сложные проекты, новые возможности, обучение и построение отношений.
  • Квадрант III: Большую часть вашего времени вы тратите на занятия, которые немедленно требуют вашего внимания, но не обязательно связаны с вашими приоритетами. Вы ходите на несрочные совещания, позволяете другим вас отвлекать и разбираете некритичные телефонные звонки и электронные письма. Вам кажется, что вы постоянно занимаетесь делами, важными для других, но не для вас.
  • Квадрант IV: У вас часто складывается ощущение, что вы тратите время впустую. Вы занимаетесь работой, не связанной напрямую с вашими целями, смотрите сериалы, играете в игры и сидите в социальных сетях.

Как только вы поймете суть матрицы, вы сможете оптимизировать свою работу в стиле Эйзенхауэра:

  1. Проанализируйте свое расписание и составьте список всех рабочих занятий. Особое внимание обратите на повторяющиеся процессы, такие как еженедельные встречи, отчеты и электронные письма, поскольку их можно легко оптимизировать. Не стесняйтесь добавлять задачи, которыми вы хотели бы заниматься, но у вас нет на это времени.
  2. Классифицируйте дела согласно их срочности и важности при помощи матрицы Эйзенхауэра.
  3. Посчитайте время, которое вы тратите на разные занятия в каждом квадранте. Для самых повторяющихся задач это не будет проблемой. Однако с социальными сетями все куда сложнее – вы ведь сидите в них, пока работаете над чем-то другим. Поэтому вы можете воспользоваться инструментами вроде Webtime Tracker и RescueTime, которые помогут вам понять, сколько времени у вас уходит на фейсбук и инстаграм.

Как оптимизировать повседневные задачи при помощи матрицы Эйзенхауэра

Успешные люди 70% своего времени тратят на проекты из второго квадранта. В результате они достигают своих целей, активно предотвращают кризисы и ведут более сбалансированный и спокойный образ жизни.

Большинство людей, однако, практически не занимаются делами из второго квадранта, потому что они заняты первым, третьим и четвертым. Тем не менее, утраченное время вернуть очень просто, и вот как упорядочить свои задачи в каждом квадранте:

  • Квадрант I: Сперва фокусируйтесь на срочных и важных задачах.
  • Квадрант II: Выделяйте время для важных, но несрочных занятий.
  • Квадрант III: Устраняйте, оптимизируйте, делегируйте или автоматизируйте как можно больше срочных, но неважных задач.
  • Квадрант IV: Полностью устраните все несрочные и неважные дела.

Шаг 2: Бросайте бесполезные занятия

Это самая эффективная и чистая форма упорядочивания: ничто не нужно оптимизировать, автоматизировать или делегировать, если это можно просто вычеркнуть из своего расписания. После определения задач, которые вы хотите упорядочить, разбейте их на максимально мелкие части и уберите все, что не играет никакой роли.

Вот две стратегии, которые всегда работают:

  • Применяйте закон Парето, согласно которому 20% усилий дают 80 % результата, а остальные 80% усилий – лишь 20% результата. Фокусируйтесь на самых важных занятиях и забудьте об остальных.
  • Научитесь говорить «нет»: Когда вам поручают новую задачу, вместо «Как я могу это сделать?» спросите «Могу ли я отказаться?».

То же самое можно сделать и с вашими занятиями в интернете:

  • При помощи Unroll.Me отпишитесь от новостных рассылок, которые вы больше не хотите получать.
  • Отпишитесь от людей в социальных сетях, неактуальных подкастов и каналов на YouTube.
  • Используйте инструменты вроде StayFocusd, Freedom и Offtime, чтобы заблокировать определенные сайты и приложения во время работы.
  • Просто удалите свои аккаунты на Facebook, Instagram, Netflix и т.д.

Как не отвлекаться на работе:

  • Подавайте неочевидные сигналы, что вас не стоит отвлекать (например, наденьте наушники или закройте дверь).
  • Согласуйте с командой время, когда вас не нужно отвлекать. Определите темы, с которыми не стоит обращаться к коллегам.

Откажитесь от ненужных совещаний:

  • Не посещайте совещания, где ваше присутствие не обязательно.
  • Полностью отмените ненужные совещания.
  • Замените встречу электронным письмом, если это возможно.
  • Сократите частоту проведения совещаний.

Входящие телефонные звонки:

  • Не указывайте свой номер телефона в подписи к электронному письму или визитке.
  • Просите людей сперва писать вам на почту, а не звонить.

Рабочая рутина:

Рабочая рутина в каждой компании разная, но вот несколько общих примеров:

  • Трудоемкие презентации или отчеты, которые легко можно обобщить в письме.
  • Разные программы подготовки, конференции и встречи за чашкой кофе.

Вот несколько стратегий, как освободить от них свое время:

  • Перед началом нового проекта задавайте себе вопрос: «Этот проект связан с моими целями и приоритетами?»
  • Научитесь говорить «нет»: вежливо отклоняйте просьбы других людей.
  • Не бойтесь спорить с начальником, если вы не видите смысла в определенной задаче. Но не стоит просто выражать несогласие, всегда предлагайте альтернативу.

Шаг 3: Оптимизируйте

Вот несколько способов, как оптимизировать свои занятия:

  • Группируйте похожие задачи и выполняйте их в один присест.
  • Выработайте привычку. Выделяйте временные интервалы для занятий. В итоге задача станет рутинной для вашего мозга и вы будете выполнять ее на автопилоте.
  • Установите временной лимит. Согласно закону Паркинсона, «работа заполняет время, отпущенное на нее». Временной лимит на определенные задания заставит вас работать эффективнее!
  • Документируйте все повторяющиеся процессы при помощи инструментов вроде Pipefy, Manifest.ly или Kissflow.
  • Создавайте шаблоны для повторяющихся задач.
  • Не забывайте про креативность! Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с повторяющимся занятием, ответьте на вопрос: «Можно ли выполнить его еще эффективнее?»

Шаг 4: Автоматизируйте

Обычно это самая веселая часть! Суть автоматизации заключается в использовании технологий для выполнения ручных и времязатратных процессов. Вот как можно упростить свою жизнь при помощи автоматизации:

  • Использовать инструменты вроде IFTTT для выполнения простых задач, связанных с приложениями и сайтами. Например: автоматически публиковать пост из Facebook на LinkedIn и Twitter.
  • Автоматическая доставка: Сервисы вроде Amazon Subscribe & Save будут автоматически пополнять ваши запасы продуктов и личной гигиены в соответствии с вашим графиком.

Есть огромное количество способов автоматизировать бизнес-процессы. Поищите полезные инструменты в Google или спросите своих знакомых, которые выполняют похожие задачи.

Шаг 5: Делегируйте

Делегировать задачи порой очень сложно, потому что мы считаем, что только мы можем нормально справиться с работой. Однако такой образ мышления мешает успеху и счастью; только забыв об эго, мы сможем достичь желаемых результатов для себя и для компании.

Аутсорсинг – это идея покупки времени за деньги. Чтобы понять, стоит ли вам обращать на него внимание, ответьте на следующие вопросы:

  • Сколько стоит час моей работы?
  • Какие задачи я могу делегировать за меньшие деньги?

Делегируйте все, что не связано с вашими целями или не соответствует вашим сильным сторонам.

Высокопроизводительные вычисления (HPC)

Запустите свою первую среду HPC в AWS и ознакомьтесь с важными понятиями

Запуск образца среды HPC

Защита и аутентификация

Хранилище и сеть

Стоимость

Оптимизация рабочей нагрузки

Очистка ресурсов и дальнейшие шаги

Оптимизация рабочей нагрузки

В ходе практической работы мы быстро подготовили среду к работе, но при дальнейшем изучении вы ознакомитесь с широкими возможностями оптимизации среды для различных примеров использования. Из данного раздела вы узнаете, как воспользоваться этими возможностями и применять их для динамического обновления кластера.

  • Установка программного обеспечения и приложений
  • Выбор подходящих типов инстансов EC2 для рабочей нагрузки HPC
  • Общие сведения о функции Auto Scaling и управлении ею

Установка программного обеспечения и приложений

Программные приложения можно устанавливать, выполнив вход в главный узел через SSH. CfnCluster предоставляет различные программные пакеты, поддерживающие приложения HPC, в том числе openMPI, языки и компиляторы. Устанавливать приложения можно множеством способов в зависимости от характеристик приложения и предпочтений администратора. Распространенный способ – установка в папках /efs/apps и /shared, подключенных ко всем узлам в качестве общих ресурсов сетевой файловой системы.

После установки (и лицензирования) приложений их можно опубликовать в сообществе пользователей с помощью программы EnginFrame Service Editor, как в первой главе данного учебного курса.

Выбор подходящего типа инстанса EC2 для рабочей нагрузки HPC

AWS предоставляет широкий ассортимент типов семейств, поколений и размеров инстансов EC2 для обслуживания самых разнообразных рабочих нагрузок. Цены могут варьироваться от нескольких центов до нескольких долларов США в час.

Чтобы выбрать тип инстанса, начните с конкретных потребностей приложения. У разных приложений могут быть разные требования к количеству вычислительных ядер, скорости процессора, памяти, хранилищу, характеристикам сети и стоимости.

Читать еще:  Установка второй операционной системы linux

Семейства классифицируются согласно типу процессора, количеству памяти, хранилищу и доступным сетевым подключениям. Для рабочих нагрузок HPC чаще всего рекомендуется семейство «c» («compute» – вычисления). Как правило, типы инстансов в одном семействе характеризуются примерно одинаковым соотношением памяти и vCPU. vCPU – это многопоточный процессор. Как правило, два многопоточных процессора действуют как одно физическое ядро. У каждого семейства может быть несколько поколений. Например, семейство типов инстансов «c» включает инстансы c3 и c4. Добавленное число обозначает поколение типа инстанса.

Инстанс c4.8xlarge (haswell) часто используется для параллельных приложений HPC. Он включает около 60 ГиБ памяти и 18 ядер. Для каждого семейства доступно множество размеров. Например, вычислительный инстанс вдвое меньшего размера, чем c4.8xlarge, называется c4.4xlarge. Стоимость за час его использования также примерно двое меньше.

Инстанс можно в любой момент остановить и перезапустить, используя другой тип инстанса. Это позволяет без проблем выбирать оптимальный тип инстанса для рабочих нагрузок HPC.

На приведенной ниже схеме показаны другие популярные типы инстансов для рабочих нагрузок HPC.

Как контролировать рабочую нагрузку сотрудников?

Не выполняет план, не справляется с обязанностями, затягивает дела – первое, на что обращает внимание руководитель. Обратная ситуация: сотрудник успевает выполнить задачу за себя и “за того парня”. Все получается на отлично. Его нагружают новыми поручениями. Как будто так и должно быть. Идеальное положение? Увы, и то, и другое далеко от совершенства. Как вдохновить подчиненного трудиться ответственно, в полную силу и не допустить его морального выгорания? Об этом и поговорим.

Боремся с переработкой сотрудников

40 часов в неделю, 8 часов в день – стандарт, по которому должен отработать среднестатистический специалист. Это норма, установленная Трудовым законодательством, статьей 91. Переработки закон допускает, но не выше, чем на 120 часов в год, и с письменного согласия человека. Это уже статья 99 ТК РФ. Исключения — ликвидация последствий стихийных бедствий, чрезвычайных ситуаций и т.п..
Итак, почему «сверхурочка» продолжает оставаться будничным явлением:

  • плохая организация труда;
  • большой объем работы;
  • недостаточная квалификация;
  • низкая мотивация или, напротив, желание зарекомендовать себя и работать до последнего.

Проблему исключают программы учета рабочего времени. Они автоматически соберут информацию о занятости и представят реальную картину положения дел, которая поможет организовать трудовой процесс наилучшим образом.

Перераспределение задач между существующим персоналом

Грамотно распределить нагрузку в коллективе – уже шаг к успеху. И атмосфера в компании будет здоровой, когда каждый видит свою цель, понимает, что коллеги столь же продуктивны, а тебе не приходится спасать чью-то голову из-за срывов дедлайнов. Работать в условиях мультизадачности – одно из требований сегодняшних нанимателей, и его нельзя не брать в расчёт.
Есть одно “но”. При переключении с одного задания на другое у человека увеличивается стресс, возникает тревожность, снижается концентрация и, как итог, работа выполняется поверхностно, некачественно. Главное, снижается эффективность.

Перераспределение обязанностей между сослуживцами определяют несколько причин:

  • увеличение производительности и самодисциплины специалиста;
  • поддержание и расширение квалификации команды;
  • взаимозамена на период отпуска;
  • предотвращение морального выгорания, конфликтов, злоупотребления со стороны работников.

Перекосы в распределении задач предупреждает простой алгоритм действий: планирование, организация, мотивирование, контролирование деятельности подчиненных.

Если изначально организовать рабочий процесс и распределить обязанности, то на стадии контроля итогов проекта не придется нервничать из-за срыва сроков исполнения.

Оценка излишней нагрузки сотрудников и последующий найм новых

Задача менеджера, руководителя оценить, почему кто-то из его подчиненных работает, не разгибая спины, а другие успевают и с соседями пообщаться, и дополнительный кофе-брейк себе устроить. Вероятно, в первых есть уверенность, что они все сделают качественно, в срок, а потому им подкидывают все новые и новые поручения. Возможно, вторые недостаточно квалифицированы и в течение дня делают то, что коллеги успевают свернуть за пару-тройку часов.

Ежедневно в своих кабинетах задерживаются 26% служащих. Об этом говорят мониторинги исследовательских центров. 28% остаются дорабатывать как минимум один раз в неделю и несколько раз в месяц. Стрессы, недосыпы, опоздания, снижение работоспособности – явные следствия такого графика.

С чего начать регулировать такое положение? Определить продуктивность каждого работника, объем полезной деятельности за определенный период. Ориентироваться на показатели лучших специалистов. Ведь тот, кто корпит над вопросом до позднего вечера, часто антипример для остальных.

Дальше дело математики. Умножить «производительность в час» на 8 часов и получить показатель, как сильно загрузить рабочего в день, месяц. Если выясняется, что не укладываются в сроки по проектам из-за перегруженности, а не как из-за низкой квалификации, то стоит подумать об усилении компании. Продвинуть, поощрить, разгрузить самых быстрых, часть заданий переадресовать недозагруженным и увеличить штат предприятия.

Система контроля нагрузки сотрудников

Тактические ошибки в организации труда предупреждают IT-решения. Их преимущество в том, что они исключают человеческий фактор при анализе рабочей ситуации, позволяют объективно проанализировать целенаправленность коллектива. CrocoTime называют одним из самых удобных. Сотни компаний в России выбрали его за определенные достоинства:

  • система автоматизированная, отслеживает работу с момента включения ПК, фиксирует перерывы, отвлечения;
  • позволяет сделать точную фотографию дня каждого сотрудника, подразделения, отдела, показывает, в какой момент решаются конкретные задачи;
  • собирает статистику, как с одинаковыми обязанностями справлялись разные специалисты;
  • представляет картину дня по востребованным программам и сайтам среди персонала.

Программа учета рабочего времени

Сформировать умный, эффективный, грамотный штат нелегко. Но выполнимо. Вместе с системой CrocoTime. Во-первых, за счет ее функции постоянного мониторинга деятельности. Во-вторых, за возможность учета рабочего времени, оптимизацию работы. И в-третьих, за подспорье в перераспределении ресурсов по их деловой активности.
В контроле за рабочей нагрузкой CrocoTime помогает добиться следующих целей:

  • перераспределить должностные обязанности. Определить, сколько времени работник затратил на выполнение задачи. На основе этих сведений оценить профессиональную подготовку кадров и назначить нагрузку в соответствии с компетенциями;
  • составить продуманное штатное расписание, чтобы эффективно использовать трудовые ресурсы. Получив картину загруженности персонала, понимаешь, стоит ли нанимать новые, свежие силы. Или направить кадры на переквалификацию, и в соответствии с ней распределить их по свободным вакансиям;
  • оптимизировать затраты. Программа учета рабочего времени CrocoTime с точностью до минуты зафиксирует, кто сколько реально трудился, а кто надолго погрузился в развлекательные сайты. А значит, можно платить только за отработанный срок, тем самым сокращая расходы по ФОТ.

И стоит помнить, что CrocoTime стоит на стороне коллектива — открыто показывает переработку, сверхнагрузку и позволяет избежать недовольства недооценкой усилий и стараний.

Прочитайте другие статьи в нашем блоге

Мониторинг работы сотрудников за компьютером

Каждая третья фирма отслеживает занятость персонала за компьютером. Дело это не совсем благодарное. Но вынужденное. Бездеятельность на рабочем месте приносит организациям миллионные убытки. Другая опасность – сотрудники сливают инсайдерскую информацию. Предотвратить такие ситуации несложно. В помощь вам тайм-трекеры. Учет прихода и ухода.

Контроль за использованием рабочего времени

Контролировать персонал — гарантия того, что однажды не придется остаться у разбитого корыта или оправдываться перед клиентами за сорванный заказ и т.д. Ситуации можно рисовать различные. Бездельники, увы, встречаются в каждом коллективе. Избегают выполнять прямые обязанности из-за лени, отсутствия мотивации, нелюбви к.

Секреты оптимизации рабочего процесса

Существует распространенное заблуждение, что все в жизни сводится ко времени. Ежедневно мы используем такие фразы:

«Если бы у меня было больше времени»
«Мне нужно еще несколько минут»
«Пара часов работы — только и всего»

Мы верим, что всего можно было бы достигнуть, будь у нас немного больше времени. Ошибочно полагаем, что все дело в его количестве, но наш рабочий день уже и так слишком длинный. Как все успевать и при этом не «сгореть на работе» — читайте в нашей сегодняшней статье.

Оковы свободы

С самого детства нас убеждают в важности распорядка дня, основанного на времени. Школьный день длится 8 часов, а структура урока подчиняется времени, а не тому, сколько должно быть изучено. Нас учат, что важнее уложиться в нужное время, чем закончить работу.

Однако сейчас мы все сильнее отходим от этой общепринятой практики. Все больше людей работает удаленно, частично, по контракту или вахтовым методом. Восьмичасовой рабочий день исчезает, но тот ли это отказ от временных рамок, на который мы так надеялись?

Свобода выполнять свои профессиональные обязанности где и когда угодно дает нам возможность работать по любому удобному графику. Это означает, что мы можем уложиться в короткие сроки или потратить на задачи массу времени — главное, чтобы работа была выполнена. Тем не менее исследования доказывают, что те, кому график позволяет работать меньше, в итоге трудятся значительно дольше.

Исследование, посвященное рабочему времени и продуктивности, проведенное Международной Организацией Труда, показало, что среднестатистический рабочий со свободным графиком работает 54 часа в неделю, а тот, кто подчиняется жесткому расписанию, всего 37. Эти 17 дополнительных часов являются следствием «свободы» устанавливать свой собственный график, но что еще хуже — эти часы не влияют на качество и продуктивность работы.

Читать еще:  Как оптимизировать слабый телефон

Когда Организация экономического сотрудничества и развития изучила влияние продолжительности работы на производительность в 18 европейских странах на протяжении 60-летнего периода, было обнаружено, что производительность в час при увеличении длительности рабочего времени всегда уменьшается. К тому же было замечено, что и результат ухудшается пропорционально росту рабочего времени.

После определенного момента все становится только хуже, ведь на следующий день часы будут потрачены на то, чтобы найти и исправить сделанные накануне ошибки.

Почему так получается?

Всем нам знакома ситуация, когда чувствуя сильную усталость и умственное истощение, мы продолжаем выполнять работу — просто для того, чтобы на свежую голову переделать большую ее часть. Возможно, это гордость или чувство ответственности, хотя более правильным кажется закон Паркинсона: «Работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено».

Этот «закон» озвучил Сирил Норткот Паркинсон в рамках юмористического очерка в журнале «Экономист». Паркинсон приводит такой пример:

«Пожилая леди с массой свободного времени может потратить целый день на написание и отправление открытки своей племяннице в Богнор-Регис. Один час будет потрачен на поиски открытки, второй — на поиски очков, полчаса — на попытки вспомнить адрес, час с четвертью на написание и двадцать минут на то, чтобы решить — брать ли с собой зонт, чтобы дойти до почтового ящика на соседней улице. Вся работа, которая у занятого человека заняла бы не более трех минут, может заставить другого упасть замертво после целого дня сомнений, тревог и тяжелого труда».

Чем больше времени мы отводим на выполнение задания, тем больше времени мы на него тратим, а чем больше времени мы тратим, тем хуже в итоге выполняем само задание. Невозможно работать в полную силу в течение нескольких часов подряд. Мотивация, сила воли и сосредоточенность — это ограниченные ресурсы, которые надо использовать экономно в течение дня. Трата большего количества времени только убивает мотивацию и делает выполненную работу хуже.

Итак, если работать меньше, то можно показать высокую продуктивность?

Часто кажется, что у нас нет достаточно времени на встречи с друзьями, поддерживание отношений и все те вещи, которые делают нас счастливыми.

Даже учитывая, что отношения с семьей и друзьями — это основополагающие ценности, эта проблема все же является актуальной для большинства.

Возможность меньше работать дает время на общение и все те вещи, которые нужны для личного благополучия. Звучит безупречно, не так ли? Уделяйте меньше времени работе, и у вас будет больше времени на досуг и встречи с теми, кого вы любите.

Однако это не так.

Исследование Кристобаля Янга и Шаюна Лима из Стенфордского Университета показало, что из 500 000 рабочих у большинства уровень счастья зависит от продолжительности рабочей недели. Мы чувствуем себя абсолютно счастливыми в выходные и наименее довольными в понедельник и вторник. Очевидно, не так ли?

Удивительно, что та же тенденция существует и среди безработных: даже те, кому не нужно было присутствовать на рабочем месте в течение недели, все равно в будни чувствовали себя менее счастливыми. Янг и Лим связывают это с тем, что общение с другими людьми является более важным для нашего благополучия, чем просто свободное время: вы не получите полного удовольствия от выходного дня, если потратите день только на себя.

Уделяйте время только той работе, которая важна

Итак, мы не станем работать лучше, если потратим больше времени на работу, и мы не станем счастливее, если получим больше свободного времени.

Сфокусироваться на продуктивности, а не на конечном результате — вот наша цель.

Оправдывая работу затраченными ресурсами и временем, мы попадаем в ловушку: например, «Я потратил 60 часов/4 месяца/8 лет на это. Я заслужил успех».

Современная поговорка гласит, что дело не во времени, а в самой работе. Для многих удаленных сотрудников или тех, кто работает по гибкому графику, это означает выполнение любой ценой, но радоваться энному количеству затраченного времени вместо гораздо большего количества просто смешно. Если мы будем думать только о том, что сделано, не думая о том, как много времени потрачено на задание и какова продуктивность его выполнения, мы не увидим полной картины.

Как объясняет Линн Ву из Уортонской школы бизнеса, измерять продуктивность работы в ее результатах — бессмысленно. Продуктивность — это не только то, что сделано, но и то, как эффективно вы работали над заданием.

Недавнее исследование Джулиана Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса показало, что большинство работников умственного труда — инженеров, писателей и тех, кто «думает, чтобы жить» — тратит в среднем 41% времени на работу, которую легко могли бы сделать другие.

Мы инстинктивно держимся за задания, которые делают нас «занятыми» (а значит, важными). Мы хорошо себя чувствуем, когда наш график расписан по минутам и приходится ждать, что вот-вот станет легче и появится время на наши жизненные потребности. Как ни парадоксально, все мы хотим больше свободного времени и при этом держимся за вещи, которые его отнимают.

Стремление работать более эффективно очень сложно отследить. Инвестирование в навыки, планирование или обучение других для того, чтобы освободиться самому, освобождают время для действительно важной работы — не просто для дел, которые делают нас «занятыми».

Переосмысление работы и жизни

Во всех аспектах жизни — как рабочих, так и личных — дело не в количестве времени. Мы никак не можем на это повлиять: не существует способа добавить часов в сутки. При этом комплексный эффект долгих рабочих дней и бессонных ночей заключается в том, что вы почти всегда показываете плохие результаты.

Дело в качестве, эффективности, умении определить, сколько времени потратить на работу и решить, как эффективнее использовать это время. Когда мы думаем так, мы перестаем воспринимать время как единицу измерения своего дня.

Существует несколько способов решить, как более продуктивно распорядиться своим временем — каждый из них может использоваться как индикатор вашей эффективности.

1. Планируйте задания, а не время

В своем эссе Пол Грэхем предполагает, что единицей измерения времени таких специалистов как писателей и программистов является как минимум половина дня, а не часовые или получасовые интервалы стандартного расписания.

Работа получается лучше всего тогда, когда она не требует соблюдения жестких дедлайнов и графиков. Чтение, сочинительство, редактура — все эти занятия получаются лучше, если не приходится растягивать время или, наоборот, спешить, чтобы уложиться в сроки.

Работа на результат дает ощущение успешности и помогает ответить на вопрос, эффективно ли вы работаете.

2. Когда смысл найден, продолжайте работать

Мотивация и энергия — ограниченные ресурсы, их растрачивание впустую сводит к нулю наши шансы и делает работу бессмысленной.

Эксперименты доктора Стила, посвященные мотивации и прокрастинации, показали, что значимость — самый важный аспект для поддержания мотивации. Когда выполняемая работа кажется нам важной, мы наиболее мотивированы на ее завершение. Так зачем же останавливаться? Встречи можно и перенести, а рабочий азарт не так просто восстановить.

3. Станьте лучше, быстрее, сильнее

Как сказал Генри Дэвид Торо, «Быть занятым недостаточно: таковыми бывают и муравьи. Вопрос в том, чем ты занят».

Необходимо учиться ежедневно сосредотачиваться на чем-то значительном, это позволит нам чувствовать себя состоявшимися.

Не стоит ходить на работу просто для того, чтобы отсидеть рабочий день и похвалить себя — сфокусируйтесь на том, чтобы выполнять свою работу и чувствовать удовлетворение от этого, и только после этого уходите.

Мы можем изменить то, как мы работаем, только если мы изменим свое мышление.

4. Просите помощи

Часто мы настолько погружаемся в работу, что забываем о возможности попросить помощи. Особенно в небольших компаниях, где кажется, что каждый сотрудник загружен работой по-максимуму, сама идея прервать чей-то рабочий процесс своей просьбой кажется странной.

Однако от одного маленького вопроса или коротенькой беседы может зависеть, потратите ли вы на задание 5 минут или целый час.

Используйте знания окружающих вас людей таким образом, чтобы вы вместе могли работать эффективно.

Вместо заключения

Вам не нужно больше времени — вам нужно время, потраченное с умом.
Это приходит только с пониманием, что долгие часы, затраченные на работу, не делают ее хорошей.

Как четко подметил Сет Годин: «Вам не нужно больше времени… вам просто нужно научиться принимать правильные решения». Время — это почти всегда вопрос качества, а не количества, поэтому определяйте цели и достигайте их.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector