Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Особенности профессиональной и организационной адаптации персонала и ее роль в развитии компании

Первым и самым важным условием успешного управления рабочим коллективом считается правильная профессиональная и организационная адаптация персонала к социальной среде в коммерческих и государственных организациях.

На протяжении долгого времени понятие «адаптация» рассматривалось как односторонний процесс, при котором происходит приспосабливание одной личности или группы лиц к различным социальным условиям. На данный момент адаптация воспринимается как преобразующее влияние какой-либо личности на окружающую социальную среду. Таким образом, при поступлении на работу, человек сразу занимает определенное место в структуре организации, соглашаясь со всеми нормами, ценностями, правилами взаимодействия с коллективом и согласовывает свои цели с интересами компании.

Помимо всего перечисленного, личность обладает своей сложившейся системой потребностей. В процессе реализации этих потребностей сотрудник и организация положительно влияют на свою деятельность и взаимодействуют друг с другом. Трудовая адаптация – это усвоение работником социальных, технических и производственных норм, его привыкание к профессии и выполнение всех необходимых функций в коллективе.

Виды трудовой адаптации

Трудовая адаптация представляет собой многоаспектное явление и подразделяется на четыре категории.

1. Социальная адаптация. В этом случае происходит получение информации о нормах и ценностях организации, лидерах компании, формальных и неформальных группах. Также имеет место знакомство с коллективом и налаживание личного и делового взаимодействия с каждым сотрудником компании в отдельности. Вместе с этим запускается процесс обучения и полное осознание деталей, которые важны в каждом подразделении и во всей организации в целом.
2. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Этот тип трудовой адаптации характеризуется освоением определенного уровня знаний в плане профессиональной деятельности, навыков сотрудничества, формированием позитивного отношения к своей работе и прочих качеств, без которых невозможно организовать успешный рабочий процесс.
3. Физическая и психологическая адаптация. Под эти понятием подразумевается полное приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, ритму трудовой деятельности и санитарно-гигиеническим факторам производства.
4. Организационная адаптация. Последним типом трудовой адаптации стала организационная адаптация, при которой происходит осознание сотрудником своего предназначения в общем трудовом процессе. Это явление становиться следствием знакомства человека с особенностями работы своего подразделения, местом во всей организационной структуре, системой управления персоналом и режимом деятельности. Кроме этого работник узнает о механизме, отвечающем за правильное функционирование всей организации.

Особенности трудовой адаптации

В основном выделяются два вида трудовой адаптации: первичная и вторичная. Первичная адаптация относится к молодым сотрудникам, которые впервые приступили к своей профессиональной деятельности и не имеют какого-либо опыта в работе. Вторичная же подразумевает приспособление работников с некоторым опытом работы, которые ввиду своих личных обстоятельств вынуждены сменить деятельность или должность.

В процессе адаптации можно проследить следующие этапы:

• ознакомление (получение данных о рабочей атмосфере, проведение оценки трудового процесса, норм поведения)>
• приспособление (усвоение главных ценностей компании при сохранении своей точки зрения и личных установок)>
• ассимиляция (полное принятие сотрудником требований организации и его адаптация в рабочем коллективе)>
• идентификация (совмещение личных целей с целями организации).

По характеру идентификации можно различать безразличных работников, частично идентифицированных и полностью идентифицированных лиц. Однако основой любой организации являются только те личности, которые прошли полную идентификацию.

Современные психологи установили, что прочные и осознанные навыки трудовой деятельности формируются только тогда, когда соблюдаются все необходимые факторы, влияющие на профессиональную адаптацию.

• Поиск интереса и стимула к работе.
• Предварительный контроль на протяжении всего рабочего процесса и по его завершении.
• Подготовка нового сотрудника к тому, что его работа должна быть направлена не на скорость его деятельности, а на качество результата.
• Непрерывный и регулярный контроль работы всего персонала.
• Проведение мероприятий по усовершенствованию профессиональных навыков каждого работника и всего персонала в целом.

Типы поведения человека при вхождении в коллектив

Кроме особенностей адаптации существует несколько типов поведения нового сотрудника при его приеме на должность.

Первый тип именуется «приемлет».

В этом случае человек полностью принимает все ценности организации, нормы поведения и пытается сделать так, чтобы его действия не противоречили интересам компании. Результат деятельности такого сотрудника зависит от его индивидуальных способностей, возможностей и от того, какое определение он смог дать своей роли в коллективе и организации в целом.

Второй тип – «не приемлет».

Человек, относящийся к этому типу, не принимает ценности копании как должное, но вместе с этим подстраивается ко всем требованиям организации и ее установленным нормам. Такой сотрудник является хорошим, но не слишком надежным работником, который может покинуть свою должность или вовсе совершить действия, которые нанесут вред компании и будут противоречить всем установленным правилам.

Третий тип – «разделяет».

Сотрудник, относящийся к третьему типу, не принимает никаких ценностей организации и норм поведения, которые установлены внутри рабочего коллектива. Обычно у такого человека очень часто возникают трудности в налаживании взаимодействия с коллегами и руководящим составом. Либеральное отношение к определенным формам поведения работников со стороны руководящего состава дает возможность таким личностям найти свою ячейку в структуре компании и трудиться на ее благо.

Последний тип поведения сотрудника в организации называется «не разделяет».

В этом случае работник не принимает никаких правил, особенностей, ценностей организации и постоянно становится агрессором и зачинщиком конфликтных ситуаций внутри рабочего коллектива. В частности, такие лица осложняют трудовой процесс всех сотрудников, могут нанести убытки компании, но вместе с этим такое влияние свойства личности на адаптацию в коллективе не говорит о том, что человек будет полностью неприемлем в нем.

Профессиональная адаптация сотрудника

В рыночных отношениях производственные, экономические, социальные, управленческие, организационные и технические процессы являются довольно динамичными и это обусловлено самыми разнообразными факторами:

• изменение предпочтений потребителей>
• изменение организации труда рабочего коллектива>
• коррекция технологий производства>
• смена структуры используемых ресурсов и состава кадров.

Ввиду этого устоявшаяся система управления персоналом в организации может стать устаревшей и неэффективной по мере того, как видоизменяются внутренние и внешние факторы всей компании. Поэтому в динамичном развитии рыночной среды любое предприятие обязано проводить корректировку своей деятельности и подстраиваться под неизбежные изменения. Это поможет организации оставаться на высоком уровне конкурентоспособности. Если сказать иначе, то любая компания обязана постоянно адаптироваться к изменениям на рынке труда и его требованиям.

Руководить рабочим коллективом в настоящей рыночной экономике – это постоянно создавать каждому человеку в отдельности благоприятные условия для его деятельности и воздействовать на него так, чтобы его индивидуальные и корпоративные интересы максимально совпали. Само качество работы, которая выполняется сотрудником, не всегда зависит от его профессиональной подготовки. Эффективность деятельности будет зависеть от того, насколько личность самоорганизована, какая у нее степень приспособления к содержанию определенной работы. Чтобы каждый сотрудник мог находиться в благоприятных трудовых условиях, потребуется обеспечить его адаптацию к новым социальным и производственным факторам и это является довольно сложным процессом, требующим большой ответственности и правильного подхода со стороны всего руководящего состава компании.

Социальная и профессиональная адаптация в организации становится надежной опорой для организационного, экономического, производственного и технического ознакомления с новой продукцией в организации. Профессиональная адаптация помогает персоналу достичь высокого уровня рабочих показателей по сравнению с другими предприятиями в условиях рыночной конкуренции.

Поэтому чем быстрее коллектив адаптируется к своей работе, тем больше продукции попадет на рынок товаров, быстрее поднимется прибыль компании и возрастет оплата труда работников.

Условия профессиональной адаптации коллектива

Профессиональная адаптация коллектива зависит от определенных условий, к которым можно отнести следующее:

• объективность оценки сотрудников при отборе (например, использование конкурсного отбора персонала)>
• установка испытательных сроков, которые являются неотъемлемой частью рабочего процесса на многих современных предприятиях>
• многоуровневая система переподготовки и обучения работников>
• постоянное повышение квалификации сотрудников (один раз в 5 лет или 3 года)>
• организация трудовой деятельности коллектива, направленная на максимальную реализацию мотивационных приоритетов сотрудника.

Чтобы профессиональная ориентация и трудовая адаптация персонала была эффективной, руководству нужно научиться сочетать ряд определенных элементов.

1. Структурное закрепление всех функций по руководству адаптационным процессом. В основном за это отвечает подразделение по проведению обучения работников. Для этого принято пользоваться сотрудниками, которые являются специалистами – кураторами (наставниками) для молодого персонала.
2. Создание информационного обеспечения адаптации, подготовка, сбор и проведение оценки уровня и продолжительности адаптационного срока. Объективные показатели дают возможность охарактеризовать эффективность работы персонала, его активность в самых разных средах.
3. Технология руководства адаптацией сотрудников, состоящая из организации семинаров, на которых будут рассмотрены проблемы адаптационного периода. На них происходит подготовка замены для кадров при их ротации, проведение индивидуальной беседы с новым работником, курсы для кураторов и руководителя, который только вступает на свою должность.
4. Привлекательность организации, престижность и перспективность профессии.

Правильная, успешная социально-профессиональная адаптация заключается в механизме взаимодействия сотрудника с его организационным окружением. Кроме этого, главную роль играет выбор методов развития потенциала у кадровых ресурсов всего предприятия.

Адаптация: о чем это говорит

Зачастую личность вполне осознает, что требует от нее адаптация, и стремится к ее успешному завершению, чтобы получить свой новый статус в социуме. Всему этому способствует быстрота и качество усваивания человеком новых социальных ролей в коллективе, разделение его ценностей и норм, осознание мотивов и целей профессиональной деятельности. Как следствие, происходит сближение индивидуальных ориентиров с ориентирами организации. Адаптация наделяется активным характером – человек начинает перестраивать свои взгляды, стараясь как можно теснее слиться с профессиональными обязанностями и преобразовать профессию «под себя» с творческим подходом.

При адаптации могут возникать вопросы о том, насколько она целесообразна и как она применяется к определенным условиям. Это случается тогда, когда сотрудник имеет высокие ценности и систему норм по сравнению с тем, что есть в рабочем коллективе. В этом случае руководство должно задуматься о приспособлении работы всего персонала к требованиям новичка.

На данный момент актуальность профессиональной адаптации достигла большого значения. Длительность адаптационного периода зависит от множества факторов – его срок может быть от года до трех и более лет. В течение этого времени сотрудник делает выводы о своей деятельности, накапливает опыт работы в коллективе, сознательно изменяет и корректирует свои правила поведения. Все это отражается на процессе познавания сотрудником своей функциональной особенности в структуре организации, он учится расставлять акценты на своей деятельности с точки зрения организации, оценивает качество своей работы, обучается выполнять задачи компании в соответствии со всеми установленными нормами.

Ориентация и социальная адаптация в коллективе;

Определение заработной платы и льгот. Профессиональная ориентация и адаптация. Развитие персонала

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность.

Ориентация должна содержать в себе два компонента – информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией – видео фильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обрат­ной связи – предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабо­чем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководи­теле подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделе­ния. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обу­чают руководителей, как интегрировать новых работников в свое подраз­деление, а отдел человеческих ресурсов осуществляет контроль над процессами ин­теграции каждого принятого на работу сотрудника.

Выделяют несколько видов адаптации вновь принятого сотрудника в организации:

— Первичная трудовая адаптация – человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

— Вторичная трудовая адаптация – трудовая адаптация работников, имеющих опыт профессиональной деятельности, адаптация к изменению сферы деятельности или профессиональной роли.

— Социально-психологическая адаптация – вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений, традиций и правил коллектива, стиля работы руководителей;

— Организационная адаптация – принятие установленных ценностей, установок и принципов организации, понимание своего подразделения в структуре компании, понимание информационных потоков;

— Профессиональная адаптация – включение личности в предметную сферу, приведение имеющихся знаний и навыков в соответствие со спецификой компании;

— Психофизиологическая адаптация – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника к санитарно-гигиеническим условиям, к режиму работы, питанию, дороге, удобству рабочего места.

Результаты эффективной адаптации могут рассматриваться как с точки зрения организации, так и сточки зрения сотрудника, принятого на работу в организацию.

— сокращение текучести кадров и снижение затрат на подбор новых сотрудников;

— экономия времени линейного руководителя;

— формирование позитивного отношения к компании, формирование мотивирующего фактора;

— быстрое освоение правил компании и «включение» в рабочий процесс – «выдача» результата.

— снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым сотрудником;

— понимание ожиданий и требований компании, структуру, правила, нормы компании;

— развитие удовлетворенности работой;

— понимание специфики схем взаимодействия в организации, специфики рынка и продукта.

Развитие персонала– это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности персонала компании для более эффективного достижения целей и задач организации.

Любая компания, стремящаяся сохранить своё конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке, нуждается в сотрудниках, владеющих современными знаниями и технологиями, способными эффективно применить их на практике. Компетентный персонал является движущей силой компании на пути к достижению её стратегических целей.

При этом важно понимать, что эффективность сотрудника зависит не только от его профессионализма и опыта, но и от отношения к работе, а также от наличия организационных барьеров, препятствующих достижению максимальных результатов.

Особенности профориентации и профессиональной адаптации работника в коллективе

Профориентация и адаптация – два важных процесса, от которых зависит карьерный успех каждого работника. Осваивая новую должность, человек испытывает сильный стресс, мешающий эффективной деятельности. Впоследствии он может начать сомневаться в правильности выбора специальности, своих способностях, знаниях и умениях. В лучшем случае, он может уволиться и уйти в другую организацию, а в худшем – больше никогда не вернуться к этой профессии. Такое развитие событий явно не понравится не только работнику, но и организации из-за нескольких месяцев впустую потраченного времени и отсутствия желаемого результата. Чтобы избежать разочарования, нужно грамотно построить процессы взаимной адаптации работника и организации. Давайте рассмотрим поподробнее сущность и виды профориентации и адаптации.

Сущность и виды профессиональной адаптации и профессионального самоопределения

Профориентация – это система специальных мероприятий, направленных на выбор человеком той профессии, которая будет соответствовать его способностям, склонностям, здоровью, потребностям и возможностям рынка труда. Чем успешнее пройдет процесс самоопределения, тем легче будет адаптировать человека к новой должности. А если ему изначально не нравилась профессия, к которой он идет, то в адаптации работников уже не будет смысла, либо на нее нужно будет потратить много усилий, не гарантирующих результат. В профориентации нуждаются как подростки, выбирающие себе область карьеры, так и взрослые, ищущие работу. Процесс профориентации состоит из нескольких этапов:

1. Профобучение (воспитание) – приучение человека к труду, усвоение особенностей профессиональной деятельности;

2. Профинформирование – знакомство с особенностями рынка труда, видами профессий, их перспективностью, требованиями, учебными заведениями;

3. Профессиональная консультация – помощь специалиста в выборе рода деятельности на основе психофизиологической диагностики клиента, обратившегося за консультацией, и в соответствии с условиями рынка труда;

4. Профотбор – выбор сотрудника для определенной должности из нескольких кандидатов по результатам медицинской и психической диагностики. Есть несколько видов профотбора:

Подбор – выбор одного сотрудника;

Набор – процесс найма нескольких сотрудников;

Выдвижение – определение уже существующего работника на более высокую должность;

Ротация – перераспределение сотрудников между должностями.

После того, как организация приняла сотрудников на новое место работы, начинается вхождение их в рабочий процесс. Он может проходить в естественном порядке, без принятия каких-либо мер со стороны руководства, но так его продолжительность может увеличиться в несколько раз и повлечь за собой низкую эффективность труда.

Если вы руководитель какой-либо организации и хотите добиться от сотрудников качественной работы, лучше потратьте немного времени и средств на проведение адаптационных мероприятий. В итоге вы получите квалифицированных специалистов и защитите себя от будущих убытков.
Адаптация – это процесс взаимного приспособления работника и организации. Он бывает двух видов:

1. Первичная – проводится с молодыми специалистами без опыта работы.

2. Вторичная – приспосабливание уже работающего человека к другой должности или организации в результате сокращения.

В России уделяют внимание преимущественно вторичному виду, так как в основном работодатели не готовы принимать молодых специалистов. Причина этого кроется в нежелании прилагать дополнительные усилия на их адаптацию, так как они хотят видеть мгновенный результат, гарантированный многолетним опытом своих сотрудников.

Процесс адаптации человека на новой должности обычно происходит в несколько этапов:

1. Знакомство работника с коллективом, условиями труда, производственными требованиями, целями и задачами организации и сопоставление их с личными ожиданиями.

2. Приспосабливание к графику, объему работы и коллективу.

3. Ассимиляция – стадия, когда сотрудник окончательно приспосабливается и становится членом коллектива, налаживает отношения с коллегами.

4. Интеграция – отстаивание своих позиций и интересов в организации, требование адекватной оплаты своего труда.

Если новый сотрудник успешно адаптируется, то в большинстве случаев он надолго остается в данной организации.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Многие предприятия пускают приспосабливание нового работника к коллективу на самотек, из-за чего часто возникают конфликты. Но важно помнить, что успешность работы зависит еще и от социально-психологических факторов. Часто сотруднику приходится увольняться из-за постоянных эмоциональных стрессов, ведь не каждый человек способен самостоятельно налаживать взаимоотношения в коллективе. Начальник должен понимать, что каждый работник – это личность, которая хочет защитить свои интересы, и чем дольше он работает в данной организации, тем более уверенно он себя чувствует. Новички же в таком случае психологически проигрывают. Качественная профессиональная ориентация и адаптация в коллективе помогут новичку получать моральное удовлетворение от труда, что будет мотивировать его на достижение большего результата.

Если у вашего нового сотрудника возник конфликт с сотрудниками, нужно вмешаться, но сделать это деликатно. Лучшим способом примирения всегда была либо общая «беда», либо общая цель. Поэтому вы можете организовать общее собрание, на котором мотивируете коллектив на решение какой-то задачи. Но главным ее условием должно быть сотрудничество всех членов коллектива.

Часто большой коллектив делится на несколько неформальных групп в зависимости от общих интересов, пола, возраста и других факторов. Если новичок попадет в какую-то из этих групп, то его адаптация будет проходить в более комфортных условиях. Он будет перенимать опыт работы в данной организации, общения с руководством. Но работодателю важно проконтролировать, в какую из групп попадет работник, она не должна тянуть его вниз, и общение в ней не должно мешать рабочему процессу.

Особенности профориентации и адаптации за рубежом

В других наиболее развитых странах профориентация и трудовая адаптация заслуживает большего внимания, чем в России. Там с рождения человека настраивают на успех, а чем больше людей становятся успешными в своей профессии, тем более развита и богата страна, а профориентационная работа начинает проводиться уже с младшей школы. В США старшеклассники могут подрабатывать в различных компаниях, чтобы попробовать себя в разных направлениях. А в школах ежемесячно проходят встречи с потенциальными работодателями. В европейских странах дети проходят в школе основы построения карьеры, формируют навыки поиска работы, учатся ориентироваться на рынке труда, у них создается адекватное отношение к своей работе. В Финляндии с 7 класса проводят теоретические и практические занятия, посвященные отдельным профессиям, дети уже проходят первичную подготовку к получению профессии. На Западе пользуются большой популярностью специальные центры по профориентации школьников.

К адаптации персонала за рубежом тоже подходят ответственно. На Западе и в США ценятся молодые специалисты, так как они могут дать больше оригинальных идей, придумать новые способы эффективной деятельности, они более выносливы и могут выполнять большее количество поручений, чем зрелые сотрудники, и их легче мотивировать. Поэтому в иностранных организациях больше внимания уделяется первичной адаптации. В зарубежных компаниях сотрудники посещают специальные семинары, тренинги на сплочение, которые помогают им адаптироваться. У каждого новичка есть наставник, который передает свой опыт, мотивирует, помогает решить сложные задачи. Работодатель старается создать максимально комфортные условия для работников. Некоторые организации имеют даже целые отделы по профориентации и адаптации персонала.

Механизм управления профессиональной ориентацией и адаптацией в коллективе

На российских предприятиях не принято нанимать специалистов по профориентации, поэтому их функции выполняют работники отдела кадров, руководители или коллеги. В идеале каждой организации стоит иметь хотя бы двух специалистов, которые будут заниматься адаптацией персонала: профконсультанта и менеджера по персоналу. Они могут выполнять следующие функции:

Анализ рынка труда;

Организация мероприятий по адаптации;

Оценка соответствия работников их должности;

Участие в отборе персонала и его тестировании;

Оказание помощи в формировании сплоченного трудоспособного коллектива;

Поиск лидеров, имеющих организаторские способности, для того чтобы они помогали в управлении персоналом и трудовым процессом;

Совершенствование системы управления процессами профориентации и адаптации.

Для новых сотрудников целесообразно будет организовать специальный курс обучения, помогающий адаптироваться. В него могут входить, лекции, семинары, тренинги, в том числе и выездные. В результате они должны будут освоить принятые методы работы.

Лучше разработать общую и специализированную программы адаптации. Общая будет затрагивать такие вопросы, как требования организации, оплату труда, льготы и так далее. А специализированная будет направлена на эффективность работы на конкретной должности.

Опыт социальной адаптации, реабилитации и профессиональной ориентации лиц с ОВЗ

Сейчас большинство стран стараются сделать образование и карьерный рост доступными для людей с ограниченными возможностями здоровья. Создаются условия, позволяющие обучаться и работать вместе со здоровыми людьми, так как наиболее эффективно реабилитация проходит именно в социальной среде. Раньше такие категории людей проходили специализированные программы отдельно от здорового населения. Сегодня их профессиональное образование совмещает в себе несколько процессов: профориентация, овладение конкретной специальностью, реабилитация и плавное вхождение в рабочий процесс. Социальной адаптацией и профориентацией лиц с ОВЗ занимается Т.Г. Богданова. Согласно ее исследованиям, люди такой категории могут обучаться определенным видам специальностей и приобщаться к трудовой деятельности. Профориентация лиц с ОВЗ больше направлена на соответствие профессии физическим возможностям человека.

Сейчас получить желаемую профессию может практически каждый человек. Однако чтобы стать хорошим специалистом, одного обучения недостаточно. Поэтому нужно ответственно подходить как к выбору профессии, так и успешно адаптироваться на новом рабочем месте. Сейчас профориентации и адаптации персонала все больше и больше уделяют внимания.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Обучение может проводиться как с отрывом от производства (семинары, конференции и т.д.), так и без отрыва от производства (дистанционное обучение, наставничество и т.д.)

Виды обучения:

· подготовка кадров– планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

· повышение квалификации персонала – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

· переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

7. Оценка трудовой деятельности:разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Оценка труда — это сопоставление реального содержания, качества, объема и интенсивности труда персонала с планируемыми. Оценка труда дает возможность оценить:количество, качество,интенсивность труда.

8. Подготовка руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Управление продвижением по службе.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

2) Кадровая политика фирмы: персонал. Кадровая политика организации —генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики— обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

· ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

· тенденции экономического развития;

· нормативно-правовая среда (т.е. «правила игры», которые установлены государством).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

· цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

· стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

· кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

· стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

· увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

· переводить на сокращенные формы занятости;

· использовать на несвойственных работах, на других объектах;

· направлять на длительную переподготовку и т.п.

· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

· набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

· набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

3) Методы дисциплинарного воздействия. Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Методы дисциплинарного воздействия.1Дисциплина и дисциплинарные взыскания2. Увольнение

Дисциплинарное взыскание оказывает должное действие, если оно направлено на неправильное поведение работника, а не на его личность. Неправильное осуществление дисциплинарного взыскания наносит ущерб как работнику, так и организации. Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки – позднее двух лет со дня его совершения. За совершение дисциплинарного проступка, т. е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:1) замечание;2) выговор;3) увольнение по соответствующим основаниям.

Увольнение – необходимая жертва для выживания компании; в случае подъема деловой активности сотрудников можно принять опять. Провинившемуся обычно дают возможность исправиться, устанавливают срок исправления ошибок, четко ставят задачу, определяют критерии ее выполнения, сообщают, какое решение последует в случае невыполнения задачи. Последовательность и характер процедур должны быть в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту).

Билет

1) Экономические методы управления. 1.Благодаря данному методу управления работники организации заинтересованы в повышении эффективности торговли. В основе его лежит экономическое стимулирование,

обеспечивающее положительные результаты работы коллектива и позволяющих дать им оценку.

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личныхучастник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

2) Организационное нормирование.Организационное нормирование (регламентирование) направлено на создание системы норм, правил, инструкций и регламентов, служащей базой для проектирования процессов на предприятии и управления ими.

Организационный регламент включает в себя:
• номенклатурно-классификационные нормативы (материалов, покупных деталей, инструментов и т. п.);
• организационно-технические нормативы (технические, чертежные, организационные, документационные стандарты, условия, маршруты движения предметов труда, режимы обработки, оснастка и т. п.);
• организационно-структурные нормативы (схемы подчинения, производственные и организационные структуры, типовые схемы управления, типовые штаты)
• оперативно-календарные нормативы, регламентирующие протекание процессов на предприятии;
• административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила оформления найма, увольнения, перевода, командировок и т.д.).

3)Методы организационно-стабилизирующего воздействия. Данные методы используются для создания организационной основы совместной деятельности людей в организации. Это – распределение функций, обязанностей, полномочий и ответственности, установление порядка служебных взаимоотношений. К этим методам можно отнести: регламентирование (четкое закрепление функций и работ); нормирование (установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности); инструктирование (уточнение задач и ознакомление с обстоятельствами и особенностями деятельности).

Регламентирование – это описание порядка выполнения управленческих решений. Служит для распределения управленческих задач между исполнителями. Описание осуществляется в форме регламента, где зафиксировано, кто, когда и в каких условиях решает те или иные задачи и кто несет ответственность за их исполнение.

Организационное проектирование – важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, её систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления. Такое проектирование базируется на стратегических планах организации.

Билет

1) Резервы использования предметов труда в управлении. Резервы повышения эффективности управления могут быть классифицированы последующим направления.

· Резервы использования труда в управлении включают: кадры (подбор, использование, квалификация);совершенствование технологии выполнения операций и процедур в процессе управления; улучшение структуры управляющей системы; совершенствование организации труда руководителей, специалистов и технических исполнителей; совершенствование методов управления; укрепление дисциплины;повышение личной ответственности; совершенствование контроля исполнения; совершенствование стиля руководства и повышения культуры управления; создание моральной удовлетворённости условиями труда;·повышение материальной заинтересованности в результатах труда.

· Резервы использования предметов труда в управлении включают:совершенствование процедур сбора, передачи, обработки, хранения и использования информации (научно-технической, экономической, оперативно-производственной);улучшение использования вспомогательных материалов;улучшение использования энергии.

· Резервы использования средств труда в управлениивключают:улучшение использования зданий и сооружений;·улучшение использования технических средств для механизации и автоматизации процессов управления, мебели, оборудования, административных помещений, инструментов, оргприспособлений, транспортных средств.К совершенствованию управления должен быть применён комплексный и системный подход.

Дата добавления: 2018-04-05 ; просмотров: 106 ;

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Искаков Б.М, Ибраева Д.

Управление профессиональной ориентацией и социальной адаптацией коллектива

Когда-то работа с кадрами заключалась только в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Считалось, что если удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. В современных организациях, в которых хорошо поставлено управление, считаются, что набор подходящих людей являются лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальным объектам, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это должно вести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастет на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше того показателя.

Различают следующие методы, используемые для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию и социальную адаптацию в коллективе; оценку производственной деятельности; систему вознаграждения; профессиональную подготовку и обучение; продвижение по службе. Безусловно, среди них важное значение отводится профессиональной ориентации и социальной адаптации в коллективе. Ориентация в основном направлена на принятие работникам более правильного решения о профессии, а также создает хорошее или плохое мнение о ней. Адаптация – это приспособление нового работника к коллективу, к рабочему месту, к своей профессии. Она бывает первичной, когда работник впервые устраивается на работу, и вторичной — когда он уже где-то работает, и пришел в другую организацию. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретен-ные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Американские специалисты Керрол и Тоси замечают по этому поводу: «Типичный член организации зачастую имеют определенные ожидания по поводу своей новой работы, которые до некоторой степени не реалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеют организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации и постепенно человек понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего работника» [1].

Во время этого периода у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Крупный ученый в области управления трудовыми ресурсами Э.Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, который важен для обеих сторон и зачастую является болезненным. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, не как механизм, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремленными желаниями, эмоциями, настроениями, имеющие воображение, разделяющее определенные верования и следующей определенной морали.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения, во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по разному. У человека как бы имеются две степени свободы в построении поведения в организации: с одной стороны — может принимать или не принимать существующие формы и нормы поведения, а с другой стороны может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели или философию. В зависимости от того, как сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, можно выделить четыре типа поведения человека в организации:

1. Человек полностью принимает ценности и нормы поведения. В этом случае он старается вести себя таким образом, чтобы не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми организации нормами и формой поведения.

2. Человек не приемлет ценностей организации, однако стареется следовать нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным человеком организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие интересам организации.

3. Человек принимает ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Такого человека часто называют «оригиналом». В том случае, если организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для них, то они могут найти свое место в организации и приносят ей пользу.

4. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это скрытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно не приемлемым в организации и людям, ведущие себя, таким образом, ей не нужны. Однако, в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно усложняющих жизнь организации даже наносящий ей большой ущерб [2].

Из этого следует, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свой поведение в нужном для нее направлении. Это возможно, потому, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе сознания предыдущего управленческого опыта и требований, предъявляемых его поведению со стороны окружения.

Естественно, предприятие заинтересованно в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом и решать эту проблему путем подбора людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для предприятия поведение ее членов, но такой тип решения применяется ограниченно, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками. Во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно, таким образом, как этого ожидает от них предприятие, а предприятие в свою очередь ожидает от нового человека, что он проявит себя: как специалист в определенной области обладающий необходимыми знаниями и квалификацией; как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации; как человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами; как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами; как член организации, разделяющий ее ценности; как работник, стремящийся к развитию своих способностей; как человек, преданный своей организации и готовый отстаивать ее интересы; как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на требуемом уровне; как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; как сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства. Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направ-ления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборон-ного комплекса [3]. Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротс-твом, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безрабо-тица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

— увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

— никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

— значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

— увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно.

Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости. Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой «превышение предложения над спросом», где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции.

Конкурентоспособность – это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков.

1. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебное пособие. — М., Дело, 2010. — 272 с.

2. Веселов П.В., Галаков В.И. Организация управленческого труда. — М., 2010.

3. Ашимбаев Т.А. Экономика КЗ на пути к рынку. –А: Казахстан, 1994.